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周其仁:全球疫情下的餐饮业应对
发布时间:2020-04-20 10:00

题记:本文根据2020年4月5日国发院周其仁教授在正和岛《每周一播》栏目上的分享整理,未经本人审阅。

餐饮业是近年来我很关注的领域之一,总体来看,无论是中国还是全球市场,中国民营餐饮企业发展的潜力很大,打品牌越来越有机会。

餐饮业确实不是很多人眼中的战略性行业,但“民以食为天”,在人们的各种消费开支中,占比最大的还是食品支出。

中国2017年的恩格尔系数显示,人们每消费支出100元,食品支出占比30%,当然,城乡略有差别。与食品开支比较,居住支出看似要大得多,但是买一套房子可以住很多年,平摊到每一年的消费开支中并不最高,比食品开支的占比要低10%。2018年的恩格尔系数略有下降,但食品开支的占比依然是28-29%。

食品支出其中就包括商业化餐饮支出,而且随着人们收入增加,城市化的集聚,分工越来越细,外出就餐以及外卖等商业性餐饮支出比重在快速增长。数据显示,中国经济增速已经从高速转为中速,但餐饮业的复合增长率仍有近10%。

随着温饱阶层和小康阶层向中等收入阶层迈进,他们对餐饮的品质要求也越来越高,这会推动餐饮业提升品质,也会推动高品质的餐饮业品牌发展。

目前,中国餐饮市场营收最大的两大餐饮品牌都是美国品牌,分别是肯德基和麦当劳。目前肯德基中国5000家门店,年营收460亿元,麦当劳中国2400家门店,年营收240亿元。这样的大品牌,如果某一家门店出问题,品牌旗下的所有门店都会受牵连。因此,消费者就会认为,大品牌更可靠。毕竟鉴别商品或企业品质要付出信息成本,消费者通过品牌考核品质是一种成本较低的办法,因为大家不可能把每个环节都看到,信任主要来自于品牌。

中餐这些年有很大进步,体制、市场、机制、人才都在不断完善,业绩也在不断增长。2018年的数据显示,中国餐饮行业有960万家企业,两三千万从业人员,4.2万亿元销售额,而且增长非常快。从单个企业来看,海底捞2017年和2018年的营收都超过100亿元,可能现在已经200亿元左右。西贝2019年营收应该是69亿元。还有沙县小吃、黄焖鸡等市场品牌,都有不错的业绩。

我和财经作家吴晓波有一次聊天,他问怎么概括2008-2018年那十年的中国市场经济发展,我想了四个字叫“水大鱼大”,意思就是市场已经很大,水大也就有机会长出来大鱼。按照经济学理论,市场大的地方诞生大公司的几率也大,但是中餐企业规模化一直有个大问题,就是产品的标准化非常困难。同样一道菜,厨师不同,做法可能就不同,做出来的口感、观感可能都有差异,非常个性化。法国菜、意大利菜也非常个性化,所以这两个国家也没有特别大的餐饮公司。

因此,中国餐饮市场的现状,是水大,“鱼群”也很大,但是“大鱼”还不多。未来,非常有希望诞生好的龙头餐饮企业。

此前,西贝餐饮集团董事长贾国龙对媒体声称企业现金流“撑不过三个月”,其实是代表餐饮行业、民营企业甚至经济界对外界发出的呼救,很有信号意义。我们经常说集中力量办大事,这是体制的优势,但大事有时候不只一件。抗疫重要,经济别垮掉也重要,一方面抗疫也需要物质保障,另一方面,社会要稳定可持续,离不开经济运转。贾国龙的这次呼救在全国范围内起到了平衡作用,让全社会的注意力不再只聚焦抗疫这一件事。

贾国龙的呼救声发出后,政府、主管部门、银行都做出了反应,包括西贝在内的很多企业现金流压力很快得到缓解。而且相关部门深入一线考察发现,企业确实面临很多问题,比如租金退不掉、营业额上不来、员工要发薪水、供应商订货太多、银行账期到了要付款,于是中央的政策基调也调整为抗疫与复工复产的统筹,让市场赶快回暖。

呼救有了效果,银行给了支持,但对企业来说,银行资金还是成本,如果不尽最大努力尽快复工挣钱,最后还是无法向银行交代。

高速成长的企业,发展过程往往都像“打仗”一样,管理者很难静下心从头梳理,突发的疫情反倒提供了契机。这让我想起华为多年前“流程再造”的提法:“打仗”般地发展到一定阶段,最重要的不再是单兵战斗力有多强、生产力有多高,而是体系能不能发力。利用这个机会,企业可以好好梳理一下协同与合作、信息与流程,发现其中可节约的地方,同时拓展新的业务,尽可能把市场挽救回来。

我观察到酵母粉在网上卖到脱销,因为大家都在家发面做糕点,似乎对商业餐饮的替代行为发生了,但这并不意味着餐饮业完全不可为,这期间外卖即便没有大幅增长,也至少平稳,表明市场需求还在。

对企业来说,还有一个特别重要的第三环节:利用这个时间看长远。很多东西在当下就是看不清楚,但拉开距离反而有利于把当下看得更清,信息成本也更低。

虽然现在还不确定疫情什么时候可以过去,但是人类积累了大量技术和科学的应对方法,相信它总会过去,这一点是可以看清的。所以企业这个时候不妨拉长视线,跳过未来两个月、五个月等短时间看不大清楚的阶段,往五年、十年去看,你往往会得到更清楚的认识。

这次疫情是人类历史上罕见的大“黑天鹅”,目前看来它的翅膀还没有完全展开,所以很难做出可靠的预测。而且人类做预测都是从已知和过去出发,推断未知和未来。所以这次疫情之初,人们对经济的预期主要参照2003年的非典,因为2003年非典疫情也是前所未知、来势汹汹,也启动了战时状态。但是后来很快发现,根据非典疫情的应对措施和对经济的影响,并不能完全推论这次新冠疫情的发展和应对。

这次疫情已经覆盖了全球主要经济体,范围大了很多。而且与非典暴发时中国刚加入WTO相比,今天中国与全球的关联水平也已经不可同日而语。还有一点,全球的疫情应对措施极不平衡。有些国家原本有能力,具备应对疫情的医疗设施等条件,但是由于各种原因忽略了危险。有些国家或地区虽然重视但是没有能力应对疫情,比如印度、非洲,不要只看有些地方报告的确诊病例数据低,原因可能是没有病毒检测能力,需要国际援助。

随着防疫被重视,全球很多国家都可能采取关闭、封锁措施,全球性经济影响也就随之而来。有些国家不重视疫情防控,不仅会导致疫情蔓延,还会导致经济遭受重创。

总的来说,这只大“黑天鹅”的翅膀还没有完全展开,对经济的影响到底还要持续几个季度,没有人知道答案。疫情对中国经济造成的影响也无法准确预测,这就是高度的不确定性。所谓不确定性,就是经验上无法把握,连概率都把握不了。

面对高度的不确定性,企业该怎么决策和行动?如果预测错了,企业还要不要继续作战?还能不能活?

可以设想这样一个场景:你带一队人马去跟人拔河,所有专家根据各种数据预测你们肯定赢,你们也胜券在握,可是上场正式一比,你发现自己这一队明显失利,眼看要输,这时候你怎么决策?是撒手不管,找专家算账?还是死不撒手尽你们的最大努力去争取胜利,哪怕输了比赛也不能输了斗志?

这就是不确定环境下做决策的场景,企业家要清楚,这个问题的本质就是你做决策时,到底是把预测放到第一位,还是把应对放到第一位。

预测当然很重要,每个人都想知道以后的情形,尤其是企业管理者,成千上万人跟着你打拼,如果没有对未来的想法,“仗”怎么打?据说人脑主要的功能就是做预测,只是正常情况下我们几乎对这种预测无感。但是当预测的事情没有发生,而意外发生时,我们人体还有另外一个功能,就是爆发力,遇到紧急情况时,身体能动员剩余的力量发挥作用。

在现实中,往往就是当意外发生时,人与人之间的应对能力差别更容易看出来。这其中有很多东西值得思考,我明确看到的是两点:

首先是正常情况下,企业要尽可能收集信息做预测,做不了预测要做估计,做不了估计要做一定的推测。预判未来这项工作企业永远要做,而且要认真地做,这是企业能力之间的一个差距。

其次就是“非正常”情况下,万一预判错了,意外发生了,你有没有暴发力,暴发力大不大。无论是个人、企业还是国家,任何主体对重要的事情都不能轻易放弃,不能一碰到意外就傻眼,甚至干脆撒手不管。

面对这几个月来的发展变化,我们应该承认,有很多事情真的不知道将来到底怎么样,预测太难。但如果我们用常识梳理一下已知的信息,有些问题的本质反而有可能理清楚。

比如,面对现在的疫情,我们绝大部分人都不是流行病学专家,但是中外都有很好的流行病学专家,几十年里他们天天都在研究,不是临时变成热点的研究专家,我们要判断这次疫情对经济的影响,就要花时间把他们研究的东西认真看看,了解疫情的缘起、特点等信息。我可以发现,新冠病毒的特别之处是传染率极高,而且死亡率也不低。一般来讲,传播力强、死亡率低,病毒才能流行,因为它要通过宿主传播,宿主如果不存在了,病毒传染就容易停止,如果死亡率很高,病毒也就难以快速大面积地传播。这次疫情则不同,不仅传染率极高,而且死亡率也不低,因为新冠病毒潜伏期长,还存在无症状感染,这都让病毒传播率大大增强。

基于此,我们不妨判断一下新冠病毒对经济的影响:一个最显著的特征是存量损失不大、流量损失非常快。比如交通方面,飞机停飞、火车停运,经济活动的流量明显减少,但是飞机、车辆、城市、道路、货物本身都还在,基本没有伤及存量。

很多人说,这次疫情是二战以来人类遭受的最厉害的一次冲击,其实不然。一方面,疫情和战争不同。战争的特点是大规模摧毁城市、铁路,人员大量死亡,相比二战导致1000万人死亡,这次疫情造成的总人口损失不能跟战争比。另一方面,战争年代的经济流量有时候并不低,因为要有军工生产供应前线,还有炮弹、车、马等后勤供应也不断,倒是战争结束后部队军人复员成为挑战。

一、相当一部分人口连续几个月没收入。一些头部企业还有能力给员工发工资,或多或少,但还有相当一部分企业现金储备不足,而且全靠市场吃饭,市场停运一下子导致企业收入锐减,很快就发不了工资。

二、相当一部分人有钱,但没办法花。他们有的是因为疫情不敢出去,有的是想出去但是受封城封路等限制,出不去。

三、疫情发生之前,中美贸易战已经对全球供应链有影响,“脱钩”声四起。疫情如同雪上加霜,全球贸易产生的流量大幅下降。

总的来说,这次疫情对经济影响最显著的特征是存量损失不大、流量损失非常快,非典、战争、黑死病、西班牙大流感都不能与之相比。西班牙大流感暴发之际,各国都在为一战怎么结束发愁,区域想封锁也达不到今天的水平。

基于疫情对经济影响的上述分析,市场中还在努力奋斗不撒手的企业,要从其他企业成功应对的经验中汲取力量,如果用一句话简单概括这些成功企业的经验就是:首先企业自己先站稳,站稳之后,赶快伸手去拉“两头”,一头是下游消费者,一头是上游供应链。

企业自己先站稳指的是保证员工安全、现金流大体稳住、背后的金融支持足够。西贝餐饮集团的做法就是先对外呼救,然后节流自救,同时做长远打算。

为什么要赶紧拉两头?怎么拉两头?因为这次疫情对经济影响的本质是让流量减少,流量和市场是连在一起的,要让流量增长起来,就要让消费者有钱花。对于收入剧降和有收入但裹足不前的这两类消费人群,企业在这个过渡时期,不管是未来三个月还是五个月,赶紧在价格和产品的组合上好好下功夫,价格机制对这两个人群是管用的。

针对收入受严重影响的群体,价格要主动调整。产品性价比发生显著变化,就会刺激消费行为。只要有一些人响应了了你的刺激方案,市场就能多少回暖,然后一股暖流又会增加另一股暖流,市场和消费环环相扣。企业和消费者的关系就是如此,你站稳后帮了消费者,消费者就会帮你。

针对有钱不敢出来消费、怀有各种担心的群体,要减轻消费者不必要的担心,让他们在确保不会染病的前提下增加消费,各种细节组合要好好想。我见过一张图片,图里的口罩上留了一个口,无需摘下来就可以喝饮料,喝完把口很方便地关上。

美国Costco的低毛利率策略也值得好好研究。Costco一直主动把商品毛利率压得非常低,吸引顾客涌入购买。顾客够多以后,供应商也涌进来,但Costco把品质门槛抬得非常高,组织严格的产品品质检查,如此形成良性循环:买家觉得物美价廉,川流不息,卖家有规模经济效应,也愿意进驻。Costco自己推行会员制,自己的利润就在会员费里。

企业在这时候要想走出疫情,就需要一个特殊的价格政策,这个政策不一定管未来五年、十年,只管三个月就行。

但是光你自己活过来还不行,你还得拉另外一头,就是上游供应链企业。餐饮业企业1/3左右的销售额是用来购买农产品类原材料,如果上游农产品供应链受影响,同样会有一些人的收入受到影响,既影响你的供应,也影响消费。市场就是这么环环相扣、互相影响,你站稳之后,也得赶紧拉一把。

当然,拉“两头”的前提都是企业自己能先站稳。站稳以后,赶快伸手拉“两头”,这是非常重要的应对原则和经验。

疫情一来,过去很多蓄势待发、雄心满满要冲刺远景的企业,可能要重划起跑线。遭遇这么大的冲击,当然很不幸,但好在对谁都一样,不是定向冲击谁,大家都受影响。

这个时候,管理者最重要的是赶快调整决策心理,不要老想着原来好好的,原来的那一套算盘要是没碰上这疫情该多好。今天的企业家,必须直面冲击,给自己和企业重划一道起跑线。

问题是每个企业怎么划这道起跑线,什么时候可以为再发力做准备?我的建议是小步快走,10-15天认真系统地处理一次信息,尽可能收集跟行业、区域、城市所在地等相关的数据,好好分析,然后滚动做预测,随时调整应对的战术,既然看三个月不那么清楚,先按10-15天的决策周期来。这个时候也不用天天去听宏观数据。宏观政策对千家万户都有影响,但企业做决策更需要自己能处理的,尤其是有对行动有意义的信息。

企业同样应该思考的是,虽然目前人们不外出消费,很多人收入受影响,但还有一部分企业和人群收入反而增加,比如互联网金融、远程医疗、快递等行业的企业和个人。所以企业还要对疫情基本控制住以后的市场暴发做好准备,不能因为疫情陷入街上没人的新惯性思维和推论。否则,消费反弹之时,你备货不足、子弹不够,又会吃一次亏。

疫情对餐饮的影响很大,但似乎还没有哪个知名企业被打垮,反而突然冒出来一个瑞幸事件。瑞幸出问题的根本原因不是疫情引起的市场萧条,而是数据造假,因此股价暴跌。数据造假其实是另外一种“病毒”,资本市场运作了这么多年,如果企业表现和数据不符合,投资人和资本市场也有自己的反手棋,比如匿名退出,不需要企业同意就能随时撤资,企业股价立刻就会下来。这和银行看到企业出问题以后,有权拍卖企业的抵押财产是一个道理。

西贝的贾国龙刚才讲完之后,说他们在考虑上市,问我的意见。我的意见就是你要理性科学地看待资本市场。资本市场喜欢给企业估值,因为投资人是面向未来看问题,如果投资人认为你的企业未来能值这个钱,他今天就把价格升上去。如果这个估值高于你的企业盈利能力,高出的估值其实就变成了一种“债务”,直到企业能把这个数值做出来才算完。因此,企业不管想不想上市,任何时候对投资人、政府、公众、媒体等外部主体报数的时候要当心,上市公司更要当心。企业管理者对内可以有雄心壮志,美好愿景,甚至业绩承诺,但对外报数的时候,一定要非常谨慎。企业做得好,胜过数字报得高。

疫情终会过去,复工已经在努力全面启动,后续企业也好,基层政府对中央政府也好,都会涉及到报数问题。一定要当心报太高了做不到,然后去拆东墙补西墙。这些年真正被银行逼死的企业多,还是报数上瘾,最后在资本市场中身败名裂、触犯法律的多?这个问题也值得企业家思考。

首先,疫情还在变化,“黑天鹅”的翅膀还没有完全伸开,做可靠的预测有很大困难。企业这时候做决策、采取行动要多从自身处境出发,把问题梳理清楚,回归常识,注重应对。

其次,疫情伤的是流量,全球供应链都受影响。好的企业要先自己站稳,包括团队人身安全、现金流大体稳住等,然后赶紧去拉两头。企业都在链条上,成就别人才能持续地成就自己。面对消费者和供应商,都好好研究价格机制和刺激策略,通过带动上下游,让整个市场的流量早日回暖。

再次是调整决策心理,不要老惦记疫情之前的规划,在那里长吁短叹,不如踏踏实实重新划起跑线,重新准备再发力。在疫情结束之前,以10-15天为周期,小步快走收集数据,滚动预测,灵活应对。同时还要相信疫情早晚会过去,也别陷入疫情思维里,错过疫情后的反弹。

最后是报数要当心,瑞幸事件告诉我们,人骗人比人传人还危险,人传人还可以戴口罩,勤洗手,人骗人戴口罩也没用。信用一旦出问题,连锁反应不得了。因此,企业不管是不是要上市,对外报数千万要谨慎。

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